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IOOI Methode: Nie wieder unklare Projektziele!

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iooi.jpgEine saubere und möglichst exakte Zieleplanung ist ein zentraler Erfolgsfaktor in Projekten – da sind sich die Experten aber auch die Praktiker weitgehend einig.

Gleichzeitig ist es aber auch kein Geheimnis, dass genau in diesem Punkt in der Praxis immer wieder schlampig gearbeitet wird. Unklare Anforderungen, unklare Ziele, unklare Rahmenbedingungen und diese nur rudimentär dokumentiert – so sieht die traurige Realität häufig aus.

Es gibt viele Methoden und Beschreibungen, wie Ziele in Projekten effektiver geplant und kontrolliert werden können. Eine Methode, die es mir sehr angetan hat, besteht aus den Ebenen Input – Output – Outcome – Impact. Diese Methode wird häufig auch im Bereich der geförderten Projekte (z.B. auf EU-Ebene) angewandt. Allerdings hatte die Methode bislang noch keinen Namen, darum habe ich sie kurzerhand „IOOI“ getauft :-)

Jedes Projekt sollte nach dem IOOI-Prinzip geplant werden. Das heißt:

1) Input-Faktoren
Welche Ressourcen (finanziell, personell, sachlich) stehen für das Projekt zur Verfügung?

2) Output-Faktoren (messbare Ergebnisse, Produkte und Leistungen)
Welche messbaren Ergebnisse sollen nach Beendigung des Projekts vorliegen? Beispiele: Produkt XY, Marktanalyse XY, Bauwerk XY, Software XY etc. Die Output-Faktoren können beispielsweise durch technische Spezifikationen, Pflichtenhefte, Baupläne etc. konkret definiert werden. Wichtig: Die Outputs alleine geben noch KEINEN Hinweis darauf, ob dadurch auch wirklich ein Nutzen für die Anspruchsgruppen des Projekts generiert wird.

3) Outcome-Faktoren (unmittelbarer Nutzen für die Ziel- und Anspruchsgruppen)
Hier wird der unmittelbare Nutzen definiert, der für die verschiedenen Ziel- und Anspruchsgruppen des Projekts durch das Projektergebnis (= Output) entsteht. Beispiele: kürzere Durchlaufzeiten, effizientere Auftragsbearbeitung, Steigerung der Marktanteile, Umsatzsteigerung, Kostensenkung etc. etc.

4) Impact-Faktoren (mittel- bis langfristiger Nutzen, Beitrag zur Strategieerreichung)
Hier wird beschrieben, zu welchen mittel- bis langfristigen Zielen (im taktischen oder strategischen Bereich) das Projekt (mit seinen Outputs und Outcomes) beiträgt. Beispiele: Marktführerschaft, Innovationsführerschaft, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit etc.

Wichtig: Sämtliche Ebenen sollten durch klare Messgrößen, Kennzahlen etc. im Detail beschrieben und spezifiziert werden.

Neben diesen quantitativen Messgrößen kann es im Einzelfall aber natürlich auch qualitative Messgrößen wie beispielsweise Akzeptanz in der Belegschaft geben. Aber auch diese „weichen Ziele“ kann man messen, beispielsweise durch qualitative Interviews, Workshops oder schriftliche Befragungen.

Written by SH

14. Dezember 2009 at 22:05

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Integriertes Managementsystem: Prozess | Projekt | Produkt

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Den Managementdisziplinen Prozess-, Projekt- und Produktmanagement kommt aus meiner Sicht im Kontext der Unternehmensorganisation noch nicht jene Bedeutung zu, die sie eigentlich verdient hätten. Denn ich glaube, dass vor allem die Kombination von Prozess-, Projekt- und Produktmanagement große Effzienz- und Effektivitätspotenziale birgt.

Diese Thematik versuche ich auch immer wieder, „meinen“ Student/innen an der FH Vorarlberg näher zu bringen.

Übrigens: Wenn Ihr auf das Slideshare-Logo klickt, könnt Ihr die Präsentation als PDF herunter laden.

Über eine rege und kritische Diskussion zu diesem Thema via Kommentarfunktion würde ich mich freuen.

Written by SH

12. November 2009 at 20:55

Projektmanagement Zertifizierung – IPMA oder PMI?

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Immer wieder werde ich zum Thema PM Zertifizierung befragt:

  • Was bringt eine Zertifizierung?
  • Was kostet sie? Wieviel Aufwand ist mit der Vorbereitung verbunden?
  • IPMA oder PMI? Welche Zertifizierungen sind besser?
  • Sind zertifizierte Projektmanager/innen erfolgreicher?
  • etc.

Zu diesen Fragen gibt es keine richtigen Antworten, sondern verschiedene Meinungen und verschiedene Faktoren, die zu beachten sind. Deshalb versuche ich heute erst gar nicht, die Fragen zu beantworten, sondern ich überlasse das drei hochkompetenten Kollegen, die sich intensiv mit der Thematik auseinander gesetzt haben (PDF zum Herunterladen):

pm_zertifikate_beitrag

Der Artikel bildet eine wirklich gute Grundlage, um Fragen zur Zertifizierung individuell zu beleuchten und zu beantworten.

Written by SH

5. Juli 2009 at 14:05

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Ist schlechtes Projektmanagement an der Krise der Automobilindustrie mitschuldig?

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autobranche_pmDie Universität Erlangen-Nürnberg hat gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen maxence business consulting eine Studie in Unternehmen verschiedenster Branchen durchgeführt. Dabei kommen sie u.a. zum Schluss, dass ein wesentlicher Grund für die Krise der Automobilindustrie mangelhaftes Projektmanagement ist.

Als Indikator dafür – so lese ich es zumindest aus dem InformationWeek-Artikel heraus, soll das Nichtvorhandensein eines PMO (Project Management Office) sein.

Na ja…

Klar kann ein PMO das Projektmanagement in Unternehmen wesentlich voran bringen – aber ist es ein Allheilmittel oder Patentrezept? Ich denke nicht. PMO’s funktionieren dann, wenn sie vom Top-Management voll unterstützt werden und wenn sie einen starken Platz in der Hierarchie des Unternehmens bekommen. Dann kann ein PMO mit seinen Expert/innen KULTURVERÄNDERND in die Organisation eingreifen, durch Support, Coaching, Trainings und auch durch entsprechendes Performance Measurement und Controlling.

Wenn dies nicht gegeben ist, führt ein PMO ein Schattendasein in einer Organisation – ähnlich wie viele QM-Abteilungen.

Fazit: Die Leistungsfähigkeit des Projektmanagements einzig und allein an der Existenz eines PMO aufzuhängen ist meines Erachtens wesentlich zu kurz gedacht.

Über die Studie (Quelle Pressebox)

Die Universität Erlangen und maxence business consulting hatten Anfang 2009 mit Unterstützung von Compuware in Deutschland 232 Unternehmen nach dem Einsatz einer zentralen Instanz zur Koordinierung von Projekten befragt. Die Unternehmen kamen aus den Branchen Informationstechnologie, Automobil, Banken und Versicherungen, Pharma/Chemie, Transport und Logistik, Telekommunikation sowie Energieversorgung. Die Befragten sind in ihren Unternehmen überwiegend Projektleiter (24,1 Prozent), gefolgt von Leitern des Projektbüros im Fachbereich Projektmanagement (22,8 Prozent), Mitarbeitern in diesem Büro (15,5 Prozent), Fachbereichs- und Abteilungsleitern (15,5 Prozent) sowie Vorständen und Geschäftsführern (8,6 Prozent).

Written by SH

11. Juni 2009 at 22:10

Risiken = Chancen ODER Gefahren

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Ich habe diesen Artikel aus 2007 nochmals etwas überarbeitet:

risiko_chance.jpg

Richard von Weizsäcker, ehemaliger Bundespräsident, sagte einmal:

„Wir sollten von den Chinesen lernen – die haben das gleiche Schriftzeichen für Krise und Chance.“

Nicht nur in diesem Punkt können wir von der asiatischen und buddhistischen Kultur lernen. Denn hier wurde ein Risiko immer schon als negative Gefahr und positive Chance verstanden.

Und auch auf Wikipedia wird der Risikobegriff auf ähnliche Art und Weise definiert:

„Ein Risiko ist die kalkulierte Prognose eines möglichen Schadens bzw. Verlustes im negativen Fall (Gefahr) oder eines möglichen Nutzens bzw. Gewinns im positiven Fall (Chance).“

Und was bedeutet das für die Projektleiter-Praxis? Wir sollten in Projekten (und auch anderswo) immer ein kombiniertes Chancen- und Risikomanagement betreiben. Denn Risiken sind in der Regel nichts anderes als Unsicherheiten (= uncertainty), die wie ein Pendel in beide Richtungen ausschlagen können.

Hier noch einige ergänzende Infos und Links:

Written by SH

16. Juni 2008 at 15:04

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100% kostenloses Projektmanagement eBook

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gruener_bereich.gif

Das Buch „Endlich im grünen Bereich“ von Roman Heimbold, erschienen im mitp Verlag steht HIER (9,3 MB) völlig kostenlos zum Download bereit. Nach dem ersten „Drüberschauen“ erscheint das Buch sehr praxisnah und verständlich zu sein – wirklich brauchbar.

Roman Heimbold ist ein Experte und Praktiker der „neuen Generation“, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen offen mit anderen teilen. Außerdem orientiert er sich nicht nur an „altem Wissen“, sondern traut sich auch, eigene Gedanken und Ansätze zu publizieren, die sich mit seiner persönlichen Praxis und Erfahrung decken. Das ist ganz nach meinem Geschmack! ;-)

Zum Buch gibt’s auch eine Webseite – und auch der Blog von Roman Heimbold ist lesenswert – allerdings nicht mehr aktuell.

(via ToolBlog)

Übrigens: Dr. Georg Angermeier vom Projektmagazin hat das Buch rezensiert.

Written by SH

3. Juni 2008 at 15:58

Prozesse – Projekte – Produkte

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Kostenloser Download der Folienpräsentation

Kontinuierliches organisationales Lernen, Innovationsfähigkeit sowie eine leistungsfähige Unternehmensorganisation sind Grundvoraussetzungen für langfristigen Unternehmenserfolg. Folgende Managementdisziplinen sind in diesem Zusammenhang u.a. von entscheidender Bedeutung:

  • Prozessmanagement –> schlanke, effiziente Prozesse, klare Strukturen, Wissensmanagement …
  • Projektmanagement –> Bewältigung neuartiger und komplexer Aufgabenstellungen, Innovationen in den verschiedensten Bereichen umsetzen, schnelle Reaktion auf Marktveränderungen
  • Produktmanagement –>Kundenbedürfnisse ins Zentrum stellen, strategische Markenführung, Marketingorientierung, Innovation auf der Basis aktueller oder zukünftiger Kundenbedürfnisse, strategisches Produkt-Portfolio-Management …

 

Wenn Unternehmen ihre Prozesse, Projekte und Produkte im Griff haben, ist ein wesentlicher Grundstein für Erfolg gelegt. Hierfür müssen die Themen aber integrativ und ganzheitlich verstanden und behandelt werden. Denn zwischen Prozess-, Projekt- und Produktmanagement gibt es weitaus mehr verbindende als trennende Elemente.

Aus diesen Grundgedanken habe ich in den vergangenen Jahren folgende Thesen entwickelt, die ich gerne zur Diskussion stellen möchte:

  • Je besser das unternehmensweite Prozess-, Projekt- und Produktmanagement aufeinander abgestimmt und miteinander vernetzt ist, umso effizienter und effektiver ist ein Unternehmen im Bezug auf Transformation, Innovation und Wettbewerbsfähigkeit.
  • Prozess-, Projekt- und Produktmanagement sind Horizontal- bzw. Querschnittsfunktionen, die von den entsprechenden Prozess-, Projekt- und Produktmanager/innen ein sehr hohes Maß an Führungs- und Managementqualität erfordert.
  • Die horizontal agierenden Querschnittsmanager/innen für Prozesse, Projekte und Produkte sollten mit ausreichend Entscheidungskompetenzwie auch Ergebnisverantwortung ausgestattet werden. Die vertikal agierenden Fachbereiche und Abteilungen sollten vermehrt die Rolle von serviceorientierten, internen Lieferanten wahrnehmen.
  • In der professionellen Gestaltung von Kunden-Lieferanten-Beziehungen nach innen und außen liegt ein zentraler Erfolgsfaktor dieser neuen Managementphilosophie.

 

Über praktische Erfahrungswerte wie auch kritische Kommentare zu diesem Thema würde ich mich sehr freuen!