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Archive for the ‘Organisation’ Category

Wie steht es um das Projektmanagement in Unternehmen?

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Kürzlich habe ich spontan eine kleine Umfrage unter den Leser/innen dieses Blogs gestartet. Ich wollte wissen, wie Ihr den „Reifegrad“ des Projektmanagements in Euren Unternehmen einschätzt, herunter gebrochen auf einige wichtige Dimensionen, die ein funktionierendes Projektmanagement-System (im Sinne eines Managementsystems, nicht im Sinne eines IT-Systems) ausmachen.

Vorab: Die Befragung soll natürlich keine empirischen Gütekriterien erfüllen. Sie soll lediglich als Diskussionsgrundlage und Anregung dienen. Hier der aktuelle Zwischenstand (N=47):

Das Ergebnis überrascht mich nicht besonders. Es besteht bei den Rahmenbedingungen für professionelles und erfolgreiches PM weiterhin großes Optimierungspotenzial in den meisten Unternehmen.

Die Realität sieht vielfach so aus: Organisatorische Grundlagen (klare Rollendefinitionen, Verankerung von Projekten in der Gesamtorganisation…) sind kaum vorhanden, Methoden und Prozesse werden häufig entweder bürokratisch, wenig sinnvoll oder gar nicht eingesetzt, Schulungsmaßnahmen verfolgen kaum ein langfristig sinnvolles Qualifizierungskonzept, Tools und Softwarelösungen werden zwar eingesetzt, aber vielfach nicht mit dem gewünschten Erfolg.

Interessanterweise kommt die letzte Dimension, nämlich „Projektkultur & Ergebnisse“, in dieser Umfrage noch recht gut weg. Ein Teil meines persönlichen Erklärungsansatzes hierfür liegt darin, dass es die Mitarbeiter/innen sind, die mir besonderem Engagement und fachlicher Kompetenz die mangelhaften Rahmenbedingungen wettmachen.

Fazit: Projektmanagement ist als Arbeits- und Organisationsform zur fachübergreifenden, kooperativen Lösung komplexer, neuartiger Aufgabenstellungen in der Praxis unverzichtbar geworden. Trotzdem sind nach wie vor in vielen Unternehmen die Grundvoraussetzungen für unternehmerisches, selbstverantwortliches und effektives Projektmanagement nicht geschaffen. Die unvermeidbare Folge hiervon ist, dass Projekte immer noch viel zu häufig scheitern oder die definierten Termin-, Kosten- und Qualitätsziele nicht erreicht werden. Vielleicht ist der Veränderungsdruck für die Entscheidungsträger aber noch zu gering?

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Written by SH

13. Dezember 2009 at 15:30

Blitzumfrage 17: PM Reifegrad

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Wenn ich mit meinen Kunden Reifegrad des Unternehmens in Bezug auf das Projektmanagement diskutiere und untersuche, verwende ich hierzu folgende Kategorien:

  • Organisation & Rollen: Sind die Rollen klar? Werden sie auch gelebt? Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt? Bestehen klare Strukturen für die effektive und effiziente Umsetzung von Projekten? etc.
  • Methoden & Prozesse: Sind die „Spielregeln“ für Projekte definiert (z.B. in Form eines PM Handbuchs / Standards)? Werden sie auch befolgt? Gehen die Projektmanager systematisch vor? Werden Methoden gezielt und sinnvoll angewendet? Sind für die häufigsten Projektarten standardisierte Projektprozesse definiert? etc.
  • Schulungen & Coaching: Gibt es einen Karrierepfad für Projektmanager? Gibt es ein systematisches Qualifizierungskonzept? Sind die Trainings und sonstigen Maßnahmen (Coaching…) effektiv? Sind die Projektleiter für ihre Aufgabe ausreichend qualifiziert? Verfügen auch die involvierten Führungskräfte über die nötigen Kompetenzen und das erforderliche Wissen? etc.
  • Tools & Multi-PM: Werde Projekte sinnvoll und gezielt IT-technisch unterstützt? Werden Projekte ausreichend dokumentiert? Werden wichtige Kennzahlen in Projekten regelmäßig erfasst, überwacht und analysiert? Besteht ein Überblick über alle laufenden Projekte und ihre Performance? etc.
  • Projektkultur & Ergebnisse: Werden Projekte mehrheitlich erfolgreich umgesetzt? Werden die Standards und „Spielregeln“ im Projektmanagement von den betroffenen Personen (freiwillig) eingehalten? Ist Projektmanagement eine wettbewerbsrelevante Kernkompetenz des Unternehmens? etc.

Nun würde mich interessierten: Wie bewertet Ihr spontan den Reifegrad Eures Unternehmens in den genannten Kategorien?

Written by SH

9. Dezember 2009 at 19:36

Integriertes Managementsystem: Prozess | Projekt | Produkt

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Den Managementdisziplinen Prozess-, Projekt- und Produktmanagement kommt aus meiner Sicht im Kontext der Unternehmensorganisation noch nicht jene Bedeutung zu, die sie eigentlich verdient hätten. Denn ich glaube, dass vor allem die Kombination von Prozess-, Projekt- und Produktmanagement große Effzienz- und Effektivitätspotenziale birgt.

Diese Thematik versuche ich auch immer wieder, „meinen“ Student/innen an der FH Vorarlberg näher zu bringen.

Übrigens: Wenn Ihr auf das Slideshare-Logo klickt, könnt Ihr die Präsentation als PDF herunter laden.

Über eine rege und kritische Diskussion zu diesem Thema via Kommentarfunktion würde ich mich freuen.

Written by SH

12. November 2009 at 20:55

Soziale Medien im politischen Aktionismus

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Aktuell sorgen die Uni-Proteste in Österreich für einige mediale Resonanz. Das Spannende dabei ist: Der Studentenprotest wurde hauptsächlich über neue sprich soziale Medien kommuniziert (z.B. via UStream) und koordiniert. Ich bin mir sicher: Das wird ein Lehrbeispiel für den Einsatz sozialer Medien.

Helge Fahrnberger, einer der Top-Blogger in Österreich, hat die Proteste aufmerksam verfolgt und immer wieder darüber berichtet. Nun hat er eine ältere (hervorragende) Präsentation um einige spannende Details zu dem Thema ergänzt:

Übrigens: Helge nimmt zu einigen Missverständnissen zu seiner Lions and Ants Metapher Stellung:

  • Missverständnis 1: Hierarchische Strukturen sind schlecht, netzartige gut
  • Missverständnis 2: Netzstrukturen werden Hierarchien ersetzen
  • Missverständnis 3: Netzstrukturen sind egalitär

Good stuff.

Die Lions-and-Ants-Metapher durch die Brille des Projektmanagements: :-)

linie_projekt

© Helge Fahrnberger

Written by SH

6. November 2009 at 20:15

Veröffentlicht in Organisation, Präsentation, Sonstiges

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Bedeutung von Prozess-, Projekt- und Innovationsmanagement

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organisation_2015

© zfo - Zeitschrift für Organisation

Ich bin u.a. auch externer Dozent für Projektmanagement an der Fachhochschule Vorarlberg. Im Bachelorstudiengang „Internationale Betriebswirtschaftslehre“ ist Projektmanagement im Gesamtmodul „Leistungsentwicklung und Life Cycle Management“ enthalten. In diesem Modul werden die Disziplinen Prozessmanagement, prozessorientierte Informationssysteme, Marketing & Produktmanagement sowie Projektmanagement in Kombination gelehrt. Dadurch sollen die Studierenden ein interdisziplinäres Verständnis dieser Management- und Organisationskonzepte erhalten.

Kürzlich hat ein Studierender kritisch nachgefragt, ob der starke Fokus auf Prozess- und Projektmanagement denn gerechtfertigt sei, oder ob es sich eventuell um eine „Werbeveranstaltung“ für diese Themen handle. Ich bin dankbar für solche kritischen Fragen, da wir dadurch die Gelegenheit haben, die Themen noch besser auszuleuchten.

In der letzten Ausgabe der „zfo – Zeitschrift für Organisation“ ist ein Artikel mit der Überschrift „Organisation 2015“ enthalten. Die Boston Consulting Group (BCG) hat in Zusammenarbeit mit der Gesellschaft für Organisation (gfo), der Österreichischen Vereinigung für Organisation und Management (ÖVO) und der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) mehr als 1000 Führungskräfte in Deutschland, Österreich und der Schweiz zur Zukunft der Organisationsoptimierung und -entwicklung befragt.

Ein zentrales Ergebnis der BCG-Studie war, dass Prozessmanagement neben dem Thema Kostenreduktion/Restrukturierung ein zentrales „hartes“ Veränderungsthema in der Praxis darstellt – gefolgt von Innovationsmanagement. Projektmanagement wurde den „weichen“ Veränderungsthemen zugeordnet, wenngleich im Artikel darauf hingewiesen wird, dass Projektmanagement gleichermaßen harte und weiche Komponenten beinhaltet. Ich persönlich halte zudem die „Brücken- und Querschnittsfunktion“ von Projektmanagement für zentral wichtig. Denn durch Projekte sollen harte und weiche Faktoren zu echten „Business Values“ transformiert werden.

Hier noch das Studienergebnis als Gesamtbild:

© zfo - Zeitschrift für Organisation

© zfo - Zeitschrift für Organisation

Interessanterweise sind die Unternehmen übrigens laut Selbsteinschätzung im Projektmanagement bereits überdurchschnittlich kompetent. Die Hoffnung stirbt zuletzt…

Written by SH

12. Oktober 2009 at 11:44

Erfolgsquote durch ein Project Management Office (PMO) steigern?

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pmo_maxenceIn einer Studie der Universität Erlangen-Nürnberg und der Beratungsfirma Maxence wurde kürzlich das Themenfeld „Project Management Office (PMO)“ untersucht (ich habe vor einigen Wochen bereits darüber berichtete).

Nun hat das CIO das Thema nochmal aufgegriffen und einige Detailergebnisse der Studie veröffentlicht. Der Titel des Artikels lautet: „Projekt-Management unbedingt mit Office – PMOs sollen stärker steuern„.

Ich bin nicht der Ansicht, dass Unternehmen IMMER ein PMO brauchen, um das Projektmanagement zu optimieren. Klar ist jedoch, dass unter bestimmten Voraussetzungen die Implementierung einer solchen zentralen Stelle für die Koordination, Entwicklung und die übergreifende Steuerung des Projektmanagements absolut Sinn machen kann. Mögliche Kriterien, um die „Implementierungs-Frage“ zu diskutieren, könnten sein:

  • operative und strategische Relevanz des Projektgeschäfts für den Gesamterfolg des Unternehmens (Bedeutung des PM)
  • Anzahl und Größe von Projekten
  • abteilungs- und funktionsübergreifende Schnittstellen in Projekten
  • Vorhandensein einer PM Methodik und Systematik in den verschiedenen Projektarten
  • Abhängigkeiten und inhaltliche Verbindungen zwischen den Projekten

Kurz: Je größer die Bedeutung von Projekten für den aktuellen und zukünftigen Geschäftserfolg des Unternehmens ist, umso größer ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass die strategische Investition in ein PMO rentabel ist.

Ich fasse die Kernfunktionen eines PMO in steuernde und unterstützende Aufgaben zusammen. Hier das entsprechende Modell, das auch eine wichtige Basis unseres diesbezüglichen Beratungsansatzes bildet:

pmofunctions_2009

Fazit: Ein PMO kann Sinn machen, muss aber nicht.

Written by SH

6. September 2009 at 11:35

Veröffentlicht in Methodik, Organisation, Projektmanagement

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Was bringt das neue PMBOK in der Praxis?

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pmbok_praxisStefan Bölke, Christophe Campana und Eric Schott von Campana & Schott haben in der Computerwoche einen interessanten Artikel veröffentlicht: „Was bringt die neue PMBOK-Version in der Praxis?“

Der Artikel ist eine gute Ergänzung zum Blogbeitrag, den ich vor einigen Tagen hier online gestellt habe: „PM Standards ein Allheilmittel zur Vermeidung von Projektfehlern?“ Denn auch Bölke/Campana/Schott kommen zum Schluss, dass die Anwendung eines PM Standards zwar natürlich mit Vorteilen verbunden sein kann, dass der Nutzen aber natürlich auch seine Grenzen hat. Konkrete Nutzenpotenziale, die im Artikel genannt werden, sind:

  1. Gemeinsames Verständnis und einheitliche Sprache im PM
  2. Gesteigerte Effizienz (durch Prozesse, Methoden, definierte Verantwortlichkeiten)
  3. Anerkannter PM Karrierepfad (und folglich auch gezieltere PM Qualifizierung)
  4. Überzeugende Wettbewerbsvorteile (durch die gesamthafte Professionalisierung der Projektabwicklung)

Gute Punkte, die ich so teile.

Im Artikel wird dann das PM Rahmenwerk PMBOK von PMI® kurz vorgestellt, und die Neuerungen seit der letzten Version werden skizziert. Meine persönliche Meinung ist, dass die Entwicklung in Richtung agile PM Ansätze und Prinzipien noch wesentlich weiter gehen muss. Denn die urspüngliche PM Philosophie des PMBOK stammt aus Großprojekten der Raumfahrt, der Großindustrie und dem militärischen Bereich. An den heutigen projektspezifischen Herausforderungen der allermeisten Unternehmen geht diese Philosophie aber vorbei.

In Summe ist der Artikel aber sehr zu empfehlen. Ich persönlich verwende immer die Option „Drucken“ (siehe unten), generiere ein PDF, lese der PDF-Artikel durch und lege das PDF in meiner Wissensdatenbank ab.

optiondrucken

Written by SH

6. September 2009 at 10:55

Veröffentlicht in Management, Methodik, Organisation, Projektmanagement

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