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Innovationskultur – Vom Wettbewerbsfaktor zur Überlebensfrage.

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© Ron Layters

© Ron Layters

Gestern durfte ich bei der innovation(night ein interessantes Referat von Michel Fleischhacker erleben. Hr. Fleischhacker ist seines Zeichens Chefredakteur der Österreichischen Tageszeitung Die Presse (hier geht’s zu seinem Blog). Unter dem Titel „Vom Wettbewerbsfaktor zur Überlebensfrage einer Branche“ referierte er über den erdbebenartigen Umbruch, der sich derzeit in der Medienbranche vollzieht. Kernthese: Die meisten (eigentlich ALLE) Medienunternehmen haben noch kein Geschäftsmodell gefunden, das ihr aktuelles Geschäftsmodell ersetzen könnte. Und die Krux an der Geschichte ist: Den Medienprofis muss schnell etwas einfallen, sonst wird es zu einem Massensterben kommen.

Was mir an Hr. Fleischhackers Vortrag besonders gut gefallen hat: Er hat von Beginn an gesagt, dass er wesentlich mehr Fragen als Antworten präsentieren wird. So war’s dann auch. Diese erstaunliche Ehrlichkeit hat deutlich gemacht, wie ratlos viele Medienunternehmen derzeit sind. Und ich behaupte, dass dies nicht nur Medienunternehmen betrifft.

Was lernen wir daraus? Hier einige Gedanken, die mir durch den Kopf gegangen sind:

  1. Wenn wir erst in der Krise über Innovation nachdenken, ist es oft schon zu spät.
  2. Innovation (= Produkte, Services, Prozesse) und Change Management sind immer mehr als eine Einheit zu sehen. Denn Innovation ohne entsprechende strategische, strukturelle und kulturelle Weiterentwicklung der Organisation und ihrer Mitglieder funktioniert häufig nicht mehr.
  3. Wir müssen Innovationsprozesse ganz neu denken, öffnen und vielfach wesentlich flexibler gestalten (u.a. auch mit den Prinzipien des agilen Projektmanagements).
  4. Das Internet wird zukünftig in vielen Bereichen und in vielfältiger Weise noch wichtiger werden, wenn wir über Innovationen nachdenken.
  5. Kontinuierliche technische Innovationen werden vom Kunden vielfach schon voraus gesetzt. Erlebnisse, Design und Serviceinnovation spiele eine immer wichtigere Rolle.
  6. Die Geschwindigkeit, mit der wir (= Menschen, Organisationen, ganze Gesellschaften) uns den geänderten Markt- und Umfeldbedingungen anpassen, ist vielfach immer noch zu gering. (Auch wenn diesen Satz viele nicht mehr hören können – es ist leider so.)
  7. Ein systematisches Vorgehen (z.B. durch Innovationsprozesse, ein professionelles Projektmanagement, Kreativitätsmethodik etc.) ist nach wie vor wichtig. Wenn Unternehmen aber versuchen, zu stark zu „systematisieren“, geht der Schuss nach hinten los. Flexibilität, Agilität und Kreativität sind wichtiger denn je. Diese Faktoren werden durch eine Bürokratisierung von Innovationsvorhaben jedoch torpediert und teilweise unmöglich gemacht.
  8. Offene Innovation (open innovation) betrifft nicht nur das Hereinholen von Kunden, Lieferanten etc. in den Innovationsprozess. Es muss auch bedeuten, dass die an Innovationen beteiligten Personen ihren persönlichen Horizont öffnen. „Kooperative Kompetenz“ ist das Gebot der Stunde.
  9. Wirkliche Innovation passiert in der Regel nur in Teams – und nirgendwo anders. Wir müssen die Art und Weise, wie Expertenteams miteinander arbeiten, nachdenken, kommunizieren und reflektieren wesentlich effektiver und effizienter gestalten.
  10. Und zum Schluss der wichtigste Punkt: „KULTUR macht einen Unterschied – nicht nur für das Wohlbefinden, sondern auch in harten betriebswirtschaftlichen Zahlen.“ (Winfried Berner) Die wirklichen „Innovations-Champions“ der Gegenwart und der Zukunft werden „great places to work“ sein. Denn nur die wirklich „coolen“ Unternehmen werden es schaffen, die besten Köpfe anzuziehen, zu entwickeln und zu halten. Und wenn man „Kultur“ in diesem Zusammenhang als die Summe aller Gewohnheiten in einer Organisation versteht, dann ist natürlich auch klar, dass im praktizierten Führungsansatz ein zentraler Stellhebel liegen wird.

Abschließend noch einige interessante Links zu dem Thema, die mir in den letzten Wochen in die Hände gefallen sind:

Podcast: „Strategien umsetzen. Innovationsprozesse und Unternehmenskultur“ mit Dr. Michael Groß (ehemaliger Weltklasse-Schwimmer) von Peakom (Studie zum Download)

4-teilige Innovations-Serie von meinem geschätzten Kollegen Jens Hoffmann (Hoffmann Consulting)

HAPPY INNOVATING!

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Written by SH

17. September 2009 um 14:53

2 Antworten

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  1. Hallo Herr Hagen,
    ich habe mich jetzt seit einiger Zeit regelmäßig in Ihrem Blog umgesehen und muss sagen er hebt sich wirklich positiv von den übrigen Blogs zum Thema Projektmanagement ab. Der Artikel zum Thema Innovationskultur hat mich jetzt aber doch veranlasst mich mal mit einem Kommentar an Sie zu wenden. Was mir an diesem Artikel zum ersten mal in der Szene der Projektmanager positiv auffällt ist der „Blick über den Tellerrand“ des Projektmanagements. Das Thema „agiles Projektmanagement“ ist in vielen Artikeln hinreichend diskutiert worden und sicher auch unbestritten der richtige Weg, das zeigt auch meine Erfahrung. Eines stört mich jedoch immer wieder spontan in der Diskussion. Es wird immer nur von Projektmanagement gesprochen. Woher kommen aber all die Projekte die da so agil gemanaged werden sollen oder sollten? Doch immer nur aus einer (hoffentlich) vorhandenen Strategie?! Dann muss es doch eigentlich in der Begrifflichkeit auch folgerichtig heissen „agiles Strategiemanagement“ oder noch besser „agile Strategieumsetzung“. Das gibt dem Kind doch erst den richtigen Namen – finde ich zumindest. Agiles Projektmanagement greift zu kurz. Wie sagte schon Tucholsky? „Erfahrung heißt gar nichts. Man kann seine Sache auch 35 Jahre schlecht machen.“. Also, man kann ein Projekt auch absolut agil durchführen, wenn der Strategic Fit nicht kontinuierlich überwacht und erreicht wird nützt alle Bemühung rein gar nichts. Auf der Ebene der „agilen Strategieumsetzung“ jedoch sind die „agilen Methoden“ dann jedoch nur noch EIN Baustein von vielen. Auch würde hier der Begriff „agil“ einen, für meine Begriffe, viel besseren Sinn bekommen nämlich weg von „fummeln und basteln 2.0“ (was die direkte Übersetzung des Begriffes aus meiner Diskussionserfahrung mit Kunden ist) hin zu „unmittelbar wirkungsvoll handeln“. Ein weiteres sehr wichtiges Instrument, wenn auch nicht unbedingt aus dem Dunstkreis der agilen Methoden, ist doch auch die Existenz eines sauberen Business Cases für ein jedes Projekt, der natürlich auch nachgehalten werden muss. Auf diese Weise würde sicher der „Fire and forget“-Mentalität vieler Projektportfolien Einhalt geboten werden. Fazit: Unternehmen an sich sollten insgesamt agil werden, im Sinne von: alles was wir tun muss auch unmittelbar wirkungsvolles Handeln abzielen, um so schneller als der Wettbewerb zu sein, und nicht nur einzelne Disziplinen.

    Beste Grüße nach Lustenau

    Christoph Kläne

    24. September 2009 at 10:02

    • Hallo Hr. Kläne,

      danke für Ihr nettes Feedback.

      Ich stimme Ihren Gedankengängen größtenteils zu. Meine Anregungen / Gedanken dazu:

      a) Es ist ein Fakt, dass die Rahmenbedingungen in den allermeisten Bereichen komplexer, dynamischer und damit schwerer planbar werden.

      b) Dies bedingt automatisch eine steigende Bedeutung agiler Vorgehensweisen.

      c) Ich persönlich verbinde Agilität primär mit der Softwareentwicklung („Agile Manifesto“). Daraus leitet sich auch der Kontext zum Agilen Projektmanagement (APM) ab. Agiles Projektmanagement wiederum wird zukünftig nicht mehr nur für IT Projekte relevant sein, sondern für die allermeisten Projektarten (Kundenprojekte, Innovationsprojekte, Bauprojekte…). Daran führt kein Weg vorbei.

      d) Was ich persönlich aber spontan nicht für zielführend halte ist, den Agilitätsbegriff auf diverse weitere Themen („agiles Strategiemanagement“ etc.) zu übertragen. Denn wenn plötzlich alles „agil“ ist, dann ist gleichzeitig auch nichts mehr agil. Was ich damit sagen möchte: Der Begriff verliert an Schärfe und Wertigkeit.

      e) Für mich ist agiles Vorgehen auch ein „systemisch effektives“ Vorgehen. Damit wären wir auch automatisch bei der Systemtheorie und bei dem damit verbundenen Management-Paradigma („systemisch-evolutionäres Management“ – Malik).

      Fazit: Der Anteil an stabilen und damit „top-down“ planbaren Herausforderungen wird unvermeidlich kleiner (wenngleich er nie ganz verschwinden wird!). Im Gegenzug wird der Anteil an komplexen, dynamischen und schlecht planbaren Herausforderungen größer.

      Meines Erachtens bietet die Systemtheorie (als Universal- und Querschnittstheorie) viele Antworten auf Fragen, die mit dieser Entwicklung einhergehen.

      Mein Vorschlag: Belassen wir die Agilität vorerst mal dort, wo sie herkommt, nämlich in der Softwareentwicklung und im Projektmanagement.

      Nähern wir uns den generellen Fragen und Herausforderungen des Managements und der Führung doch besser aus der Richtung der Systemtheorie und der Kybernetik. Dies ist ja übrigens auch nichts Neues, denn Ulrich, Drucker, Malik etc. haben damit bereits vor Jahrzehnten begonnen.

      Viele Grüße, Stefan

      S. Hagen

      24. September 2009 at 11:38


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