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Komplexe Probleme lösen

with 10 comments

Unsere Welt ist komplex. Und Projekte sind es auch. In diesem Zusammenhang drängen sich (zumindest) 2 zentrale Fragen auf:

  1. Was bedeutet überhaupt Komplexität?
  2. Wie können komplexe Probleme gelöst werden?

Die erste Frage ist verhältnismäßig einfach zu beantworten. Bei der 2. Frage tut man sich mit einer einfachen Antwort schon schwerer. Ich werd’s trotzdem versuchen…

1. Komplexitätsbegriff

Es gibt einfache, komplizierte und komplexe Probleme.

Bei einfachen Problemen/Systemen sind wenige Faktoren und Einflussgrößen zu beachten. Zudem verhalten sich diese Faktoren relativ stabil zueinander. (Beispiel: Personaleinsatzplanung in einem kleinen Unternehmen).

Bei komplizierten Problemen/Systemen hingegen ist eine Vielzahl von Faktoren zu beachten. Allerdings verhalten sich die unterschiedlichen Faktoren relativ stabil zueinander. (Beispiel: Computer oder andere technische Systeme).

Bei komplexen Problemen/Systemen hingegen sind viele Faktoren zu beachten, die sich gleichzeitig noch laufend verändern können. (Beispiel: Markteinstieg in Asien)

komplexe_systeme_ulrich_probst

©Ulrich/Probst 1991

Fazit: Probleme, die in Projekten bearbeitet werden, sind in der Regel komplex. Denn es sind sehr viele Faktoren/Punkte relevant und dadurch zu beachten. Weiters können sich Situationen, Anforderungen, Ziele, Rahmenbedingungen etc. dynamisch verändern. Dadurch sind auch die Herausforderungen für das (Projekt)Management beträchtlich.

2. Bewältigung komplexer Probleme

Folgende Wortkombination beschreibt für mich eine effektive Lösungsstrategie im Umgang mit komplexen Problemen am besten: VERSTEHEN – VEREINFACHEN – VERÄNDERN. Allerdings stellt diese Lösungsstrategie keinen sequenziellen, sondern vielmehr einen wiederkehrenden, iterativen Prozess dar. Folgendes Schaubild von Marshall Clemens beschreibt diese Strategie zur Bewältigung komplexer Probleme sehr gut:

verstehen_vereinfachen_verändern

©Marshall Clemens (idiagram.com)

A) VERSTEHEN

Wir müssen zuerst Mittel und Wege finden, komplexe Situationen überhaupt (ansatzweise) zu verstehen. Dies ist meist nur möglich, indem verschiedene Menschen (z.B. cross-functional teams) ihre Wahrnehmungen und ihr Wissen zu einer komplexen Situation teilen und diskutieren. Ich verwende hierzu Methoden wie den Consideo Modeler, MindMapping oder auch diverse andere Arbeits- und Kreativitätstechniken. (–> „Modelling & Conversation“ im Clemens-Modell)

B) VEREINFACHEN

Sobald komplexe Probleme einigermaßen verstanden wurden, können Systemelemente mit einer besonderen „Hebelwirkung“ identifiziert werden. In Projekten sind dies häufig Faktoren wie Kommunikation, Einbindung von Anspruchsgruppen, Ressourcenverfügbarkeit, Klarheit von Anforderungen und Zielen etc. Hinzu kommen diverse projektspezifische Faktoren, die natürlich immer anders aussehen. (–> „Conversation (Predict/Decide/Plan“ im Clemens-Modell)

C) VERÄNDERN

Um komplexe Probleme effektiv zu bearbeiten, müssen Handlungen und Anweisungen sehr gezielt und klar kommunizierbar sein. Die Grundvoraussetzung hierfür ist ein möglichst klares Verständnis über das System und eine entsprechende Vereinfachung. (–> „Communication & Action“ im Clemens-Modell)

D) KONTINUIERLICH LERNEN & REFLEKTIEREN

Ein komplexes Problem kann nur in vielen „Learning Loops“ gelöst werden. Auf diesem Verständnis bauen u.a. auch die agilen Projektmanagement-Methoden und Ansätze verstärkt auf. (–> „Feedback“ im Clemens-Modell)

NACHTRAG VOM 29.7.2009:

  • Mir ist vollkommen bewusst, dass die oben dargestellte Vorgehensweise für den Einen oder die Andere zu trivial erscheinen mag.
  • Natürlich sind komplexe Probleme nicht mit vermeintlich einfachen Methoden und Vorgehensweisen zu lösen.
  • Vielmehr kann man sich wohl ein Leben lang mit den verschiedenen Theorien und Modellen beschäftigen, und man wird im Einzelfall immer wieder vor große Herausforderungen gestellt sein.
  • Grundsätzlich ist es wohl immer ratsam, sich mit der Thematik intensiv auch auf theoretischer Ebene auseinander zu setzen. So kann die Chance auf wirkungsvolle Lösungen in der Praxis zumindest erhöht werden.
  • Ich bleibe dabei: Vom Grundprinzip her ist die oben skizzierte Vorgehensweise in meiner persönlichen Praxis eine probate Hilfestellung. Nicht für jedes Problem, nicht in jeder Situation, aber doch immer wieder.
  • Es gibt schlussendlich keine Allheilmittel oder Standardrezepte für den Umgang mit komplexen Problemen.
  • ABER: Manchmal kommt es mir so vor, dass die einschlägigen Diskussionen die theoretische Ebene nicht verlassen und es gar nicht bis in die Praxis schaffen.
  • Deshalb meine abschließende Frage: WIE GEHT IHR DENN IN DER PRAXIS AN KOMPLEXE THEMEN HERAN?

Zum Schluss noch einige Buchtipps:

Fritz B. Simon (2008): Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus. Heidelberg: Carl-Auer

David J. Krieger (1998): Einführung in die allgemeine Systemtheorie. München: Wilhelm Fink Verlag

Dietrich Dörner (2008): Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt Verlag

P. Gomez/G. Probst (1995): Die Praxis des ganzheitlichen Problemlösens. Bern: Verlag Paul Haupt

Fredmund Malik (2008): Strategie des Managements komplexer Systeme: Ein Beitrag zur Management-Kybernetik evolutionärer Systeme. Bern: Verlag Paul Haupt

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Written by SH

27. Juli 2009 um 16:07

10 Antworten

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  1. Hallo Stefan,

    Mannomann, was ich hier lese kann ich ja kaum glauben.
    VERSTEHEN-VEREINFACHEN-VERÄNDERN
    Da fallen mir gleich die Ärzte ein: „Wenn das alles so einfach wär, dann hätt‘ ich drei Sorgen wenigär …“
    oder die Fantastischen 4: „Es könnt‘ alles so einfach sein, ist es aber nicht!“

    Ich weiß, dass es weit verbreitet ist, Bezeihungen zu definieren, besondere Hebel zu identifizieren und über diese dann wirksame Veränderungen umzusetzten. Das ist allerdings kaum eine Vereinfachung und kann ebenso bedingunglos nach hinten losgehen, wie irgend ein anderer Versuch Komplexität zu „vereinfachen“.

    Wo ich noch weitestgehend zustimme ist die Unterscheidung von einfach, kompliziert und komplex. Wobei man das auch sehr schön von der Lösungseite her machen kann:

    Einfach – Die richtige Lösung ist offensichtlich und simpel zu erreichen (z.B. gleichmäßige Verteilung von 9 kg Kartoffeln unter 3 Personen)

    kompliziert – Die richtige Lösung ist nicht sofort zu erkennen, es gibt allerdings einen/ wenige bekannten Lösungsweg(e) die alle zum selben Ergebnis führen (z.B. Integrale zur Berechnung von kompliziereten Flächen).

    komplex – Es gibt keine eindeutig richtige Lösung, vielmehr finden sich Lösungen in einem Lösungsraum mit unterschiedlichen gleichwertigen Alterntiven (z.B. die Simulation von möglichen Fehlern im Bezug auf ein modernes automatisches Sechsganggetriebe)

    Wie man mit Komplexität erfolgreich umgeht halte ich hier für völlig falsch dargestellt. Das was Du hier als Lösung beschreibst ist doch in sich schon wieder so komplex, dass es als Lösung kaum geeignet ist.

    Bei den Systemtheoretikern (Luhman/ Baecker) gibt es noch die Idee, dass Probleme, die in einem komplexen System entstehen im Zentrum des Systems zu lösen sind. Will heißen, wenn z.B. im Vertrieb eines Unternehmens Probleme auftreten, sollten nur die lokal relevanten dort gelöst werden, alle über die lokaliltät hinausgehenden sollen im Zentrum gelöst werden, da ansonsten die Lokale Lösung in den anderen lokalen Bereichen des Systems die Anzahl der Probleme vervielfacht. Also, wenn z.B. ein Vertriebsmitarbeiter krank wird, soll das der Vertrieb lokal lösen, wenn allerdings ein Preis vom Markt nicht mehr akzeptiert wird, soll das der Vertrieb nicht mehr lokal lösen, da diese Lösung ggf. in der Produktion (kein Deckungsbeitrag mehr) oder im Service (zu niedrige Verkaufspreise in Relation zu den Servicekosten) zu zwei Problemen führt.

    Was ist also ein Vorschlag, um komplexe Probleme in Organisationen erfolgreich zu lösen.

    1. Prinzip: Nichts ist von Dauer. Verabschieden wir uns von der Annahme, dass in Komplexen Systemen endgültige Lösungen gefunden werden (das ist ganz selten der Fall). Die meißten Lösungen halten eine Weile und sind dann wieder über Bord zu werfen, weil sich zu viele Faktoren der ersten Analyse bereits wieder verändert haben.

    2. Komplexität braucht die Unterscheidung von dezentral und zentral. Wobei dezentral operativ, schnell und auf die Situation hin (sozusagen lokal) entschieden und agiert wird während zentral mit Blick auf das Ganze und in einer Zukunftsperspektive entschieden wird.

    3. Lokale Entscheidungen werden schnell und auch gerne von Einzelpersonen gefällt, die ihre Entscheidungskonsequenz sofort umsetzen können.

    4. Zentrale Entscheidungen sind, laut den Erkenntnissen der letzten 200 Jahre, am Besten von „Massen“ zu entscheiden (siehe Surowieki „Die Weisheit der Vielen“. Entscheidend dafür ist Information zugänglich zu machen und nicht Entscheidungsgewalt zu zentralisieren! Komplexe Probleme in Organisationen werden somit am Besten von sogenannten Entscheigungsmärkten gelöst.

    Die Vorstellung, dass ein zentraler Bereich oder eine zentrale Institution wie z.B. Cross-Functional-Teams) mit Komplexität erfolgreich umgehen könnte wurde (wie man bei Surowiecki eindrucksvoll nachlesen kann) noch nie bewiesen. Das Gegenteil hingegen, findet sich täglich in der Fach und monatilich in der allgemeinen Presse.

    Kontinuierlich lernen und reflektieren ist dabei ein natürliches Verhalten der Menschen. Was getan werden msusste, damit das wieder neu zu wecke ist, ist es irgendwann in der Vergangenheit einmal vorsätzlich unterdrück zu haben.
    Das ist wie lebenslanges Lernen, das ist nichts was speziell zu erwecken wäre, dass ist ganz normal!

    Egal wie schön die Bilder sind und wie gerne wir uns glauben machen, damit könnte Komplexität „besiegt“ werden. So lange wir das glauben, werden wir nur eines schaffen mehr Kompliziertheit – Umgang mit Komplexität ist das sicherlich nicht!

    Grüsse
    Gebhard

    Gebhard Borck

    27. Juli 2009 at 18:02

    • Lieber Gebhard,

      in bestimmten Punkten teile ich Deine Meinung, in anderen allerdings nicht. Fangen wir mit letzterem an:

      – Ich bin natürlich sehr wohl davon überzeugt, dass in der skizzierten Vorgehensweise Potenzial zum effektiven Umgang mit komplexen Problemstellungen steckt. Warum? Weil sich genau diese Vorgehensweise in meiner persönlichen Praxis absolut bewährt hat. Nachweislich.
      – Die Anwendung dieser Lösungssystematik (verstehen, vereinfachen, verändern) ist in der Praxis alles andere als kompliziert. Genau das Gegenteil ist der Fall. Sie ist sehr systematisch und vor allem verständlich und nachvollziehbar für meine Kunden.
      – Die Luhmann’schen und Baecker’schen Ideen lassen sich nach meinem Verständnis mit dem obigen Modell gut verbinden. Einen wirklichen Widerspruch kann ich nicht feststellen.
      – Mein Verständnis von Cross-Functional Teams ist, dass diese aus organisationsinternen und auch -externen Personen zusammen gesetzt werden kann. Ich habe sehr gute Erfahrungen gemacht, wenn komplexe Problemstellungen in solchen heterogenen Teams beleuchtet, analysiert, diskutiert und hinterfragt werden.

      Nun zu den Punkten, in denen wir derselben Meinung sind:

      – Alles, was Du zwischen 1. und 4. geschrieben hast.

      Es lebe der kritisch-konstruktive Dialog ;-)

      Viele Grüße, Stefan

      Stefan Hagen

      27. Juli 2009 at 21:30

      • Hallo Stefan,

        na dann, frohes Dialogisieren!

        Zu Deinen Punkten

        1. Totschlagargument: Bei mir funktioniert es aber! Darauf kann ich ja gar nichts mehr antworten, denn das würde bedeuten, wir rollen jetzt Deine Erfahrungen auf und schauen nach inwiefern Deine Bewertung des nachweislichen Erfolgs einem „Langzeittest“ standhalten.
        Da müssten wir dann klären, ob es sich wirklich um komplexe Problemstellungen gehandelt hat, ob sie lokaler oder zentraler Natur waren, ob sie nicht doch irgendwo anders mehrere neue Probleme ausgelöst haben usw. Ausserdem müsste man meine Vorgehensweise für die selbe Problemstellung anwenden und dann schauen, wo die bessere Lösung heraus kommt. Alles Dinge der Unmöglichkeit und damit kein wirkliches Argument in der Sache, finde ich.

        2: Die Anwendung der Lösungssystematik ist alles andere als kompliziert.
        Das wollte ich auch gar nicht zum Ausdruck bringen, wenn es so zu verstehen ist, nehme ich das hiermit zurück. Was hinterfragen wollte, ist nicht die Anwendbarkeit, sondern vielmehr die Nützlichkeit/ Sinnhaftigkeit der Systematik in Anwendung auf komplexe Probleme. Was diese Systematik macht ist das, was wir als Menschen aus unserer Natur heraus tun: Wir blenden Komplexität aus! Das ist etwas ganz anderes als „Vereinfachen“. Komplexität kann nicht vereinfacht werden. Es können nur Aspekte der Komplexität ausgeblendet werden. Die Komplexität an sich, verändert sich durch den Vorgang des Ausblendens nicht.
        Wann ist Komplexität ausblenden eine gute Strategie?
        Z.B., wenn zu viele Geräusche auf einmal auf einen eindringen. Dann ist es gut, Teile dieser Komplexität auszublenden, sonst wird man autistisch und blendet gleich ganze Realitäten aus.
        Wann ist Komplexität ausblenden eine schlechte Strategie?
        Wenn man das relative leise Rollgeräusch des ungebremst herannahenden LKWs mit dem eingeschlafenen Fahrer im Trubel der Stimmen auf der Strasse ausblendet und am Ende überfahren wird.
        Da ist es gut, dass wir viele unterschiedliche Wahrnehmunssysteme haben, die ihre Erkenntnisse zu jedem Zeitpunkt aggregieren und dann sind da noch die anderen Menschen, die hektisch von der Strasse springen usw. würden wir diese Faktoren aus „Vereinfachungsgründen“ ausblenden, ständen unsere Chancen schlecht.
        Was ich anzweifeln möchte ist nicht, dass Deine Systematik funktioniert oder kompliziert ist. Meine Zweifel liegen darin, ob es eine gute Systematik ist, um komplexe Probleme zu lösen und ob es mit Enscheidungsmärkten etc. nicht viel bessere Vorgehensweisen gibt, um mit Komplexität umzugehen.

        3. Der Widerspruch ist, dass Dein Modell sich um Systemzentrum und Peripherie, um lokal und zentral keine Gedanken macht. Ich würde unterstellen, dass in Deiner Systematik die Gefahr innewohnt nur im lokalen Subsystem zu arbeiten, anstatt sich das Systemzentrum, das nicht zwingend gleichzusetzen ist mit dem Organisationszentrum, bewusst zu machen.

        4. Mein Verständnis von Cross-Functional-Teams ist, dass sie sich aus Personen von verschiedenen Funktionsbereichen zusammen setzen. Und da ich die Sinnhaftigkeit von funktionaler Trennung in Aufbauorganisationen grundsätzlich als nicht mehr zeitgemäss erachte, deutet ein Cross-Functional-Team bereits im Namen auf einen Systemmissstand hin, der einen nützlichen Umgang mit Komplexität praktisch von Beginn an ausschliesst.
        Dass eine heterogene Gruppe besser geeeignet ist, als eine Einzelperson, um komplexe Problemstellungen zu beleuchten, analysieren, disktieren und zu hinterfragen steht ausser Zweifel. Genau das regt ja Surowieki in seinem Buch als Systematik im Umgang mit Komplexität an! Hier sind wir also absolut derselben Meinung ;o)!

        Viele Grüsse
        Gebhard

        Gebhard Borck

        28. Juli 2009 at 09:30

    • Hi Gebhard,

      ufff, Deine Ausführungen sind immer „starker Tobak“, die in der Beantwortung und Stellungnahme ein bisschen „Hirnschmalz“ verlangen. :-)

      ad. 1. Totschlagargument: So wollte ich diesen Punkt eigentlich nicht verstanden wissen. Ich lege in meinem Blog den Schwerpunkt auf Praxiserfahrungen (die natürlich immer in meinem persönlichen Kontext entstanden sind). Keineswegs wollte ich irgend eine wissenschaftliche Reliabilität dieses Modells suggerieren. Insofern vertraue ich auf den kritischen Geist meiner Leserinnen und Leser, die sehr genau wissen, welche Impulse für sie eine praktische Relevanz haben und welche nicht.

      ad 2. Deine Bedenken bzgl. des Ausblendens von Komplexität sind im Kern natürlich völlig berechtigt. Ich denke, Du beziehst Dich hier auch ein Stück weit auf Ashby’s „Law of Requisite Variety“. Es stimmt natürlich, dass Lösungen dieselbe Varietät aufweisen müssen wie die zu Grunde liegenden komplexe Probleme. Auf der anderen Seite stelle ich eben auch fest, dass wir komplexe Situationen von Zeit zu Zeit auch vereinfachen müssen, um sie überhaupt bearbeitbar, handhabbar oder auch kommunizierbar machen zu können.

      Ich finde, dass eine sinnvolle Kombination verschiedener Herangehensweisen in der Praxis den größten Erfolg verspricht. Der geniale Prof. Kruse bringt die verschiedenen Strategien in diesem Video sehr gut auf den Punkt (verstehen, vereinfachen, Intuition):
      http://pm-blog.com/2008/11/14/komplexitatsmanagement-als-zentrale-erfolgsstrategie-in-projekten/

      ad 3. Ob diese „Unterstellung“, wie Du es selbst bezeichnest, nun stimmt oder nicht, kann ich selbst nicht beurteilen. Ich kann nur soviel sagen: Bislang habe ich bei der Anwendung der Methode immer versucht, ein möglichst breites Bild des komplexen Systems zu erlangen.

      ad 4. OK, der Begriff „Cross-Functional Team“ ist missverständlich. Ich werde ihn zukünftig nicht mehr verwenden.

      Ein kleines Zwischenfazit meinerseits: Deine kritische Haltung zu diesem (sehr verkürzten) Blogbeitrag macht mir natürlich klar, dass vermeintlich einfache und reduzierte Vorgehensmodelle und Lösungsansätze in der Praxis wohl zum Scheitern verurteilt sind. Natürlich kann man sich jahrelang mit systemtheoretischen Prinzipien, Ansätzen und Methoden beschäftigen, und man wird in der Realität trotzdem von Zeit zu Zeit überfordert sein. Denn DIE wirklich beste Methode um Umgang mit komplexen Problemen gibt es nicht.

      Schlussendlich kann wohl immer nur der Mensch mit seinen Fähigkeiten oder auch mit seinen Unzulänglichkeiten komplexe Probleme einigermaßen „in den Griff bekommen“ (gefährliche Formulierung) oder eben auch nicht.

      Stefan Hagen

      28. Juli 2009 at 10:48

      • Hallo Stefan,
        jetzt hatte ich Zeit, mir das Video von unserem geliebten Herrn Kruse anzuschauen und finde darin prompt, dass Deien Strategie doch eher schlecht ist …

        Unter Strategie 4 erläutert Dr. Kruse das Vereinfachen als Umgang mit Komplexität und sagt gleich darauf, dass das eine denkbar schlechte Strategie ist, weil sie das System kompliziert macht und die Wahrnehmung der Komplexität zerstört.

        Wenn ich den Eingangstext richtig verstanden habe geht es um guten Strategien/ Systematiken im Umgang mit Komplexität/ komplexen Problemstellungen. Bin ich da noch richtig unterwegs?

        Meine Kritik an der von Dir vorgestellen Systematik ist, dass sie nicht geeignet ist, um mit dieser Aufgabnstellung gut umzugehen. Herr Kruse hat mich bestätigt, in dem er übertragen sagt:
        Deine Systematik macht das Problem kompliziert und verhindert damit den weiteren Umgang mit ihm als komplexes Problem. Die von Dir vorgestellte Systematik macht aus einem komplexen Problem ein kompliziertes Problem (das bestätigt sich auch sehr schnell, wenn man einmal so ein Hebel-Wirkungs-Diagramm aufgezeichnet hat, da hat man nämlich kein komplexes Problem mehr vor sich, sondern ein kompliziertes und damit können wir ja nachgewiesenermaßen gut umgehen).

        Herr Kruse empfiehlt als Strategie 5 Intuition. Allerdings nennt er auch einige Rahmenparameter, die enzuhalten sind. Damit und mit meinem Wissen/ meiner Erfahrung konkretisiere ich noch einmal eine Strategie im Umgang mit komplexen Problemen.

        a) Rahmenbedingungen:
        1. Komplexität nicht zu Kompliziertheit machen.
        2. Intuition akzeptieren und nutzen
        3. Emotionale Intelligenz akzeptieren und nutzen.
        4. Möglichst viele einbeziehen, um Intuition abzusichern

        b) Vorgehen/ Systematik:
        1. Formulierung von so vielen Lösungsvarianten wie möglich.
        2. Wettbewerb der Lösungsvarianten auf Basis der Intuition der Vielen.
        3. Radikale Eliminierung von Alternativen bis auf zwei bis max. vier Alternativen
        4. Entscheidungsmarkt/ Entscheidungslotterie für die „beste“ Alternative.
        5. a) Einzelentscheid (nach dem Prinzip des konsultativen Einzelentscheids) auf Basis der Bewertung durch die Vielen. Umsetzung auf Basis dieses Einzelentscheids.
        5. b) Umsetzung der besten, vielleicht der besten zwei Alternativen.

        Gruß
        Gebhard

        Gebhard Borck

        29. Juli 2009 at 10:36

      • PS:
        In keiner Weise will ich sagen, dass Deine Systematik nicht funktioniert. Ich glabue sie funktioniert und habe sie sogar schon selbst angewandt ;o)!

        Ich will nur deutlich machen, dass sie keine gute Lösungsstrategie im Umgang mit Komplexität ist!

        Warum ist sie keine gute? Weil es eben bessere gibt. Nämlich welche, die eben mit Komplexität umgehen und sie nicht in Kompliziertheit transferieren!

        Gruß
        Gebhard

        Gebhard Borck

        29. Juli 2009 at 10:39

  2. spannende Diskussion – ich kündige schon mal meinen Beitrag für morgen an, heute ruft schon die Matratze ;-)

    Eberhard Huber

    27. Juli 2009 at 22:07

  3. […] Hagen widmet sich in einem lesenswerten Beitrag der Frage, wie man komplexe Probleme lösen kann und tritt dabei eine nicht minder spannende Diskussion in den Kommentaren los. Die […]

  4. Hallo zusammen,

    hat jetzt doch ein wenig gedauert. Ich möchte nur noch ein paar Gedanken hinzufügen. Meiner Erfahrung nach zeichnet sich Komplexität auch dadurch aus, dass man die relevanten Parameter nicht vollständig erfassen kann. Auch die Abhängigkeiten der Parameter unter einander sind nicht immer bekannt. Der unvollständige Parametersatz und die teilweise unbekannten Kopplungen erlauben letztendlich nur Näherungslösungen zur Beschreibung der Systeme. Ein Schmankerl am Rande ist, dass wirklich komplexe Systeme auch chaotisches Verhalten aufweisen können.

    Mit der Vorbemerkung im Hinterkopf würde ich das „Vereinfachen“ und „Verstehen“ so interpretieren dass eine Auswahl von unabhängigen Parameter identifiziert wird, die großen Einfluss auf das Systemverhalten haben.

    Eine (probeweise) Systemveränderung mittels dieser ausgewählten Parameter zeigt dann sehr schnell ob die Auswahl der Parameter gut war. Aus dem Systemverhalten lässt sich dann ggf. die Auswahl verfeinern und ein neues Modell des Systems aufstellen … das wäre dann die iterative Lösungssuche. War die erste Auswahl schlecht, kann das System relativ schnell ins chaotische Verhalten abgleiten … das wäre vielleicht der „Schuss nach hinten“ den Gebhard erwähnt. Die auf diese Weise ermittelte Lösung ist dann aber aufgrund der echten Komplexität immer noch eine Näherungslösung.

    Was die cross-functional Teams angeht bin ich mir nicht sicher. Bei der kreativen Sammlung von Einflussgrößen sind sie sicher hilfreich, bei der Bewertung und Auswahl d.h. bei der Ermittlung der ersten Iteration muss das Team schon sehr konfliktfrei arbeiten können, sonst besteht die Gefahr, dass die „falschen“ Vereinfachungen gewählt werden.

    viele Grüße Eberhard

    Eberhard Huber

    28. Juli 2009 at 18:48

  5. Hallo Stefan,

    schön, dass ich den Artikel noch in meinem ungelesenen RSS-Feeds entdeckt habe.
    Sehr spannend!

    Konkret wäre es für mich interessant zu erfahren, ob dir eine Software bekannt ist, welche zumindestens die (gemäß Probst-Skizze) komplizierten Probleme abdeckt. Dabei suche ich etwas, wo grundsätzlich beliebige, statische Probleme definieren und die einzelnen Lösungsstränge dargestellen und gewichten kann (Lösungskompetenz, Kosten, etc.).

    Anwendungszweck wäre z.B. eine Differentialdiagnostik-Datenbank, welche verhindern soll, dass mögliche andere „Lösungs-“ Optionen übersehen werden.

    Kennst du sowas?
    Würde mich freuen, wenn du hier für mich einen Tipp hättest.


    Viele Grüße,

    Hartmut

    Hartmut

    19. August 2009 at 18:38


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