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Ist schlechtes Projektmanagement an der Krise der Automobilindustrie mitschuldig?

with 8 comments

autobranche_pmDie Universität Erlangen-Nürnberg hat gemeinsam mit dem Beratungsunternehmen maxence business consulting eine Studie in Unternehmen verschiedenster Branchen durchgeführt. Dabei kommen sie u.a. zum Schluss, dass ein wesentlicher Grund für die Krise der Automobilindustrie mangelhaftes Projektmanagement ist.

Als Indikator dafür – so lese ich es zumindest aus dem InformationWeek-Artikel heraus, soll das Nichtvorhandensein eines PMO (Project Management Office) sein.

Na ja…

Klar kann ein PMO das Projektmanagement in Unternehmen wesentlich voran bringen – aber ist es ein Allheilmittel oder Patentrezept? Ich denke nicht. PMO’s funktionieren dann, wenn sie vom Top-Management voll unterstützt werden und wenn sie einen starken Platz in der Hierarchie des Unternehmens bekommen. Dann kann ein PMO mit seinen Expert/innen KULTURVERÄNDERND in die Organisation eingreifen, durch Support, Coaching, Trainings und auch durch entsprechendes Performance Measurement und Controlling.

Wenn dies nicht gegeben ist, führt ein PMO ein Schattendasein in einer Organisation – ähnlich wie viele QM-Abteilungen.

Fazit: Die Leistungsfähigkeit des Projektmanagements einzig und allein an der Existenz eines PMO aufzuhängen ist meines Erachtens wesentlich zu kurz gedacht.

Über die Studie (Quelle Pressebox)

Die Universität Erlangen und maxence business consulting hatten Anfang 2009 mit Unterstützung von Compuware in Deutschland 232 Unternehmen nach dem Einsatz einer zentralen Instanz zur Koordinierung von Projekten befragt. Die Unternehmen kamen aus den Branchen Informationstechnologie, Automobil, Banken und Versicherungen, Pharma/Chemie, Transport und Logistik, Telekommunikation sowie Energieversorgung. Die Befragten sind in ihren Unternehmen überwiegend Projektleiter (24,1 Prozent), gefolgt von Leitern des Projektbüros im Fachbereich Projektmanagement (22,8 Prozent), Mitarbeitern in diesem Büro (15,5 Prozent), Fachbereichs- und Abteilungsleitern (15,5 Prozent) sowie Vorständen und Geschäftsführern (8,6 Prozent).

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Written by SH

11. Juni 2009 um 22:10

8 Antworten

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  1. Das sehe ich absolut genau so. In vielen Konzernen sieht man diesen falschen Ansatz immer wieder:

    Die Arbeit im gesamten Unternehmen soll in eine bestimmte Richtung verbessert werden. Hin zu besserem Projektmanagement, hin zu besserem Design/Usability der Produkte, hin zu höherer Qualität.

    Zur Lösung dieser Aufgabe wird eine neue Abteilung gegründet, die das jeweilige Ziel im Unternehmen vorrantreiben soll. Dies kann so nicht funktionieren, da die Abteilung außerhalb des täglichen Geschäftes steht und nicht akzeptiert wird. Häufig bekommt die neue Abteilung garnicht mit, wenn in Hinsicht auf ihren Bereich gepfuscht wird.

    Was fehlt ist das Problembewusst sein in der normalen Linienorganisation. Erst wenn diejenigen, die Projekte Tag täglich vorrantreiben verstehen, was alles zum PM gehört, und wie hilfreich es für Sie selbst und für Ihre Arbeit ist, werden Sie sich über ein PMO freuen, es nutzen und von dessen Arbeit profitieren. Entsprechendes gilt für Spezialabteilungen für GUI Design, Software Architektur, Qualitätsmanagement …

    Jens Schauder

    12. Juni 2009 at 12:45

  2. Da bin ich komplett anderer Meinung! Auch wenn in diesem hervorragenden Blog „Projektmanagement“ das Thema ist, kann man (zum Glück) nicht alles auf das PM abwälzen.

    Ich sehe es vielmehr so, dass große Teile der deutschen Automobilbranche schlicht weg verschlafen haben. Anstelle mit neuen Konzepten den Markt zu bereichern, waren die doch nur daran interessiert einen noch höheren „Shareholder Value“ zu erzielen, oder noch größere Unternehmenskonstrukte zu erstellen (… „wir wollen der größte Automobilkonzern der Welt sein“ …). Wohin das führt sieht man bei GM.

    Oder auch der Höhenflug eines Herrn Wiedeking. Er hat großes für Porsche vollbracht. U.a. den Hersteller seit 1991 zu einem der profitabelsten Autobauer gemacht. Aber dann – ab wann und warum weiß ich nicht – hat er einen Höhenflug bekommen.

    Auch das Beispiel von Daimler, die sich – mangels eigener Innovationen – an Tesla beteiligen müssen, gibt mir zu denken.

    Ich könnte noch hunderte dieser Beispiele bringen, habe aber leider nicht ausreichend Zeit dafür. Daher mein Resume nur kurz: Mir ist es an dieser Stelle egal, ob ein PMO funktioniert oder nicht. Wenn das Thema nicht da ist (oder nicht stimmt), kann mit es mit Millionen Projektmagern nicht heilen.

    Frank Blome

    15. Juni 2009 at 12:15

    • Hi Frank,

      ich bin Deiner Meinung – glaube auch nicht, dass man die Probleme der Automobilindustrie auf das PM abwälzen kann. (Ich habe übrigens im Blogbeitrag auch keine andere Meinung vertreten, lediglich im Titel provokant danach gefragt.)

      Grüße und bis bald, Stefan

      Stefan Hagen

      16. Juni 2009 at 13:10

  3. Stimmt, Stefan!

    Ich wollte eigentlich auch dem Jens Schauder antworten… vielleicht lerne ich ja noch einmal irgendwann den Unterschied zwischen „Kommentieren“ und „Antworten“ ;-)

    Frank Blome

    16. Juni 2009 at 16:55

  4. Ich möchte zu so etwas wie einem PMO oder auch den von Stefan erwähnten QM-Abteilungen eine kleine Geschichte erzählen.
    In einem Transformationsprojekt, das ich begleitet habe, in dem die gesamte Aufbauorganisation des Unternehmen in Frage gestellt war, hatten wir irgendwann auch einen Workshop mit der QM-Abteilung. Es handelte sich auch um die PM-Abteilung des Unternehmens.
    Thema des Workshops war: Wie steigern wir das Qualtiätsbewusstsein der Mitarbeiter und wie schaffen wir es, dass die Mitarbeiter eigenverantwortlich aktiv werden?
    Ergebnis des Workshops: Wir schaffen die QM/PM-Abteilung ab.

    Hauptargument für die Abschaffung war die Erkenntnis, dass allein mit der Existenz einer solchen Abteilung, die Veranwortung über QM und PM von allen anderen Mitarbeitern dorthin abgegeben wurde.

    Es gab schlicht keinen sinnvollen, qualitätssichernden Grund, eine QM-Abteilung zu haben. Es gab einige kontrollbezogene und schuldbezogene Argumente; ja. Doch es wurde festgestellt, dass das pure Dasein einer solchen Abteilung mehr Verzögerungen, Diskussionen, Streitigkeiten, Schwarze-Peter-Spielchen usw, verursachte, als dass es zu lösenden, verantwortlichen und intelligenten Handlungen beitragen konnte.

    Ich denke, das ist mit einem PMO ähnlich.

    Eine Organisation sollte sich die Frage stellen, ob PM eine Grundlage für Ihre Aufbauorganisaton sein kann und dann keine zwei Aufbauorganisationen als Martix pflegen (Hierarchie und PM). Ich weiß, dass ist einigermaßen utopisch.
    Abseits von diesem Totschlagsargument erscheint es mir allerdings als sinnvoll.

    Bezugnehmend auf die Schuldfrage bezüglich der Krise in der Automobilbranche mit Blick auf das Projektmanagement würde ich sagen. Die Automobilindustrie, wie die meisten Unternehmen, haben den wertvollen Inhalt der Thematik Projekt noch immer nicht richtig verstanden. Mit einem PMO wird das sicherlich nicht gelöst!

    Wie sehen das die anderen?

    Gebhard Borck

    19. Juni 2009 at 09:59

  5. Dem stimme ich zu. Ein PMO genügt nicht. Um einen Unterschied zu machen, muss die PMO die Autorität und Unterstützung des Geschäftsvorstands haben.

    Pradeep Bhanot

    25. Juni 2009 at 15:50

  6. @Frank Blome

    Ich wollte nicht alles auf das PM abwälzen, meine Zustimmung bezog sich auf den Absatz, den ich als Kernaussage des Artikels interpretiert habe:

    Klar kann ein PMO das Projektmanagement in Unternehmen wesentlich voran bringen – aber ist es ein Allheilmittel oder Patentrezept? Ich denke nicht. PMO’s funktionieren dann, wenn sie vom Top-Management voll unterstützt werden und wenn sie einen starken Platz in der Hierarchie des Unternehmens bekommen.

    Einfach eine Abteilung Gründen bringt nichts, schadet aber gegebenenfalls, wie von Gebhard Borck beschrieben.

    Jens Schauder

    21. Juli 2009 at 15:53


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