PROJEKTMANAGEMENT BLOG

Kürzlich habe ich spontan eine kleine Umfrage unter den Leser/innen dieses Blogs gestartet. Ich wollte wissen, wie Ihr den “Reifegrad” des Projektmanagements in Euren Unternehmen einschätzt, herunter gebrochen auf einige wichtige Dimensionen, die ein funktionierendes Projektmanagement-System (im Sinne eines Managementsystems, nicht im Sinne eines IT-Systems) ausmachen.

Vorab: Die Befragung soll natürlich keine empirischen Gütekriterien erfüllen. Sie soll lediglich als Diskussionsgrundlage und Anregung dienen. Hier der aktuelle Zwischenstand (N=47):

Das Ergebnis überrascht mich nicht besonders. Es besteht bei den Rahmenbedingungen für professionelles und erfolgreiches PM weiterhin großes Optimierungspotenzial in den meisten Unternehmen.

Die Realität sieht vielfach so aus: Organisatorische Grundlagen (klare Rollendefinitionen, Verankerung von Projekten in der Gesamtorganisation…) sind kaum vorhanden, Methoden und Prozesse werden häufig entweder bürokratisch, wenig sinnvoll oder gar nicht eingesetzt, Schulungsmaßnahmen verfolgen kaum ein langfristig sinnvolles Qualifizierungskonzept, Tools und Softwarelösungen werden zwar eingesetzt, aber vielfach nicht mit dem gewünschten Erfolg.

Interessanterweise kommt die letzte Dimension, nämlich “Projektkultur & Ergebnisse”, in dieser Umfrage noch recht gut weg. Ein Teil meines persönlichen Erklärungsansatzes hierfür liegt darin, dass es die Mitarbeiter/innen sind, die mir besonderem Engagement und fachlicher Kompetenz die mangelhaften Rahmenbedingungen wettmachen.

Fazit: Projektmanagement ist als Arbeits- und Organisationsform zur fachübergreifenden, kooperativen Lösung komplexer, neuartiger Aufgabenstellungen in der Praxis unverzichtbar geworden. Trotzdem sind nach wie vor in vielen Unternehmen die Grundvoraussetzungen für unternehmerisches, selbstverantwortliches und effektives Projektmanagement nicht geschaffen. Die unvermeidbare Folge hiervon ist, dass Projekte immer noch viel zu häufig scheitern oder die definierten Termin-, Kosten- und Qualitätsziele nicht erreicht werden. Vielleicht ist der Veränderungsdruck für die Entscheidungsträger aber noch zu gering?

Wenn ich mit meinen Kunden Reifegrad des Unternehmens in Bezug auf das Projektmanagement diskutiere und untersuche, verwende ich hierzu folgende Kategorien:

• Organisation & Rollen: Sind die Rollen klar? Werden sie auch gelebt? Wie funktioniert das Zusammenspiel zwischen Linie und Projekt? Bestehen klare Strukturen für die effektive und effiziente Umsetzung von Projekten? etc.
• Methoden & Prozesse: Sind die “Spielregeln” für Projekte definiert (z.B. in Form eines PM Handbuchs / Standards)? Werden sie auch befolgt? Gehen die Projektmanager systematisch vor? Werden Methoden gezielt und sinnvoll angewendet? Sind für die häufigsten Projektarten standardisierte Projektprozesse definiert? etc.
• Schulungen & Coaching: Gibt es einen Karrierepfad für Projektmanager? Gibt es ein systematisches Qualifizierungskonzept? Sind die Trainings und sonstigen Maßnahmen (Coaching…) effektiv? Sind die Projektleiter für ihre Aufgabe ausreichend qualifiziert? Verfügen auch die involvierten Führungskräfte über die nötigen Kompetenzen und das erforderliche Wissen? etc.
• Tools & Multi-PM: Werde Projekte sinnvoll und gezielt IT-technisch unterstützt? Werden Projekte ausreichend dokumentiert? Werden wichtige Kennzahlen in Projekten regelmäßig erfasst, überwacht und analysiert? Besteht ein Überblick über alle laufenden Projekte und ihre Performance? etc.
• Projektkultur & Ergebnisse: Werden Projekte mehrheitlich erfolgreich umgesetzt? Werden die Standards und “Spielregeln” im Projektmanagement von den betroffenen Personen (freiwillig) eingehalten? Ist Projektmanagement eine wettbewerbsrelevante Kernkompetenz des Unternehmens? etc.

Nun würde mich interessierten: Wie bewertet Ihr spontan den Reifegrad Eures Unternehmens in den genannten Kategorien?

Kürzlich habe ich mich bei der XING Gruppe Kooperation im Projekt angemeldet. Immerhin hat diese Gruppe mit heutigem Datum beeindruckende 39.311 Mitglieder. Das konnte und wollte ich mir nicht entgehen lassen.

Schnell habe ich im Forum ein für mich spannendes Diskussionsthema gefunden: “Scrum – Für den Vertrieb nur ein WORT?”. Im Zuge der Diskussion hat Markus Sprunck von “UniCredit Global Information Services S.p.A.” einen sehr interessanten Link bereit gestellt. Denn offensichtlich gibt es mittlerweile Suchmaschinen (konkret verweist Hr. Sprunck auf “indeed”), bei denen man Jobtrends mitverfolgen kann.

Eine vergleichende Anzeige der Suchbegriffe

• SCRUM and project management,
• AGILE and project management und
• PMI and project management Job Trends

zeigt für den Markt USA ein wirklich interessantes Bild.

Bei aller (berechtigten) Skepsis, mit der man solchen Datenbanken gegenüber stehen kann: Den Trend, den man auch “gefühlt” am Markt wahrnehmen kann, bestätigt dieses Chart bei mir zumindest. Gemeint ist der Trend, dass agiles Projektmanagement (und damit auch agile Softwareentwicklung oder SCRUM) im Vergleich zu klassischen Methoden, Vorgehensmodellen und Standards rasant an Bedeutung gewinnt.

Gleichzeitig sagt mir mein Bauchgefühl, dass die klassischen Methoden des Projektmanagements, wie sie in den letzten 50-60 Jahren an Hochschulen, in der Weiterbildung oder anderswo gelehrt wurden, tendenziell an Bedeutung verlieren oder zumindest neu interpretiert werden müssen.

Kürzlich habe ich Euch folgende Frage gestellt:

Was sind die Hauptgründe, warum in Ihrem Unternehmen Projekte scheitern?

Hier das (Zwischen)Ergebnis:

Aus meiner Sicht kein wirklich überraschendes Ergebnis. Im Gegenteil. Es deckt sich verblüffend gut mit den Ergebnissen wissenschaftlich durchgeführter Studien und Befragungen zu den Erfolgs- bzw. Misserfolgsfaktoren im Projektgeschäft.

Ich möchte zumindest die Top-5 kurz kommentieren.

1) Mangelhafte Projektkommunikation: Ein Klassiker. Die Kommunikationskultur ist in vielen Projekten und Unternehmen einfach immer noch schlecht. Umgekehrt ist eine gute und professionelle Kommunikation DER größte “Hebel” in Projekten. Übrigens: Ich persönlich zähle auch das Sitzungs- und Besprechungsmanagement zur Projektkommunikation.

2) Schlechte Projektvorbereitung und -planung: Ein weiterer Klassiker. Projekte entstehen häufig unter Zeitdruck oder mit mäßig konkreten Vorgaben und Anforderungen (z.B. aus dem Verkauf oder der Geschäftsleitung). Da ist vorprogrammiert, dass es im späteren Projektverlauf knallt. Übrigens: Planung muss nicht bürokratisch, zeitaufwändig und mühsam sein. Gute, professionelle Planung ist aus meiner Sicht einfach, pragmatisch und vor allem effektiv.

3) Mangelnde Ressourcenverfügbarkeit: Die meisten Menschen arbeiten “teilzeit” in Projekten – neben ihrer angestammten Funktion im Unternehmen. Dadurch sind Projekte eine Zusatzbelastung, die vielfach zeitlich kaum noch zu heben sind. Die Auswirkungen sind dramatisch: Schlechte Projektergebnisse, enorme Zeitverzögerungen, frustrierte Mitarbeiter und Führungskräfte, verärgerte Kunden. Der Ursprung dieses Problems liegt häufig im nicht vorhandenen Multiprojekt- und Ressourcenmanagement, in einer viel zu optimistischen Planung auf allen Ebenen sowie in der Vorstellung des Managements, dass man den Mitarbeitern nur etwas mehr Druck machen muss, damit sie “spuren”.

4) Zu optimistische Annahmen: Dieser Punkt knüpft nahtlos am letzen an. Ich behaupte, dass zu optimistische Annahmen häufig “von oben” mit Kalkül und sehr bewusst eingesetzt werden, um die Belegschaft zu mehr Effizienz und Produktivität anzuregen. Ein fataler Irrtum, gerade in diesen Zeiten. Denn es gesamthafte Effizienz kann erst dann entstehen, wenn EFFEKTIV vorgegangen wird (“Die richtigen Dinge tun.”).

5) Unklare Rollenverteilung: Projektmanagement wird immer noch hauptsächlich als “Methode” gesehen, nur kaum als “Organisationsansatz”. Dadurch ist Projektmanagement kaum sinnvoll und strategisch in der Organisationsstruktur und -kultur verankert. Der Konflikt Linie vs. Projekt ist vorprogrammiert und wird durch unklare Rollen noch zusätzlich verstärkt.

Diese 5 Punkte waren in der Umfrage übrigens mit recht großem Abstand vorne (siehe oben).

Was teilweise frustrieren könnte: Wir haben in der Sache kein Wissens- oder Erkenntnisproblem, sondern ein UMSETZUNGSPROBLEM. Denn die Punkte sind ja nicht gerade neu und werden von Praktikern und auch von Wissenschaftlern immer wieder bestätigt. Die Frage muss also erlaubt sein: Warum bekommen wir’s trotzdem nicht hin?

Bas de Baar hat gerade via Twitter auf eine aktuelle Umfrage von Jurgen Apello (noop.nl) zum Thema “Agile Practices” aufmerksam gemacht.

Jurgen verweist hier auf die derzeit seiner Meinung nach relevantesten Befragungen zum Thema agiles Projektmanagement von VersionOne und Scott Ambler. Allerdings beantworten diese Studien drei zentrale Fragen NICHT, nämlich:

1) Welche Methoden sind für agile Projekte am wichtigsten?

2) Welche Methoden werden in der agilen (Software)Entwicklung am meisten angewendet?

3) Welche Methoden sind in agilen Projekten am häufigsten verbreitet.

Jurgen hat hierzu 6 kurze Fragebögen online gestellt. Wenn wir ihm helfen, ein klareres Bild zu den Frage zu bekommen, wird er die Ergebnisse unmittelbar und für alle zugänglich veröffentlichen:

“Please help me by tweeting, digging and bookmarking this survey until it’s seeing blue. The results of this survey are free for all, and immediately available! But for the results to make any sense, we need hundreds of people to fill out these forms. I can really use your help with that!“

Let’s do it!